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商业管理

《跟德鲁克学管理 》(6):“无知”胜于经验

时间:2015-05-14 16:35 作者:rafflesacademy来源:睿新教育
内容摘要: 课堂提要 在本堂课中, 德鲁克 旁征博引,通过自由轮的故事、 通用电气公司 的故事以及自己从事 管理咨询 的亲身体验,讲解了一个让很多人感到不可思议的道理无知胜于经验。德鲁


课堂提要

在本堂课中,德鲁克旁征博引,通过“自由轮”的故事、通用电气公司的故事以及自己从事管理咨询的亲身体验,讲解了一个让很多人感到不可思议的道理—“无知”胜于经验。德鲁克认为,商业管理人士不应该完全依靠自己的“专长”解决问题,在某些情况下,利用自己的“无知”解决管理问题会获得更好的效果。

“无知”胜于经验

当德鲁克开始讲这一堂课时,我们以为他是在发表奇特的言论,以便证明自己的论点。但他不是那种爱吹嘘自己成就的教授,这与我当学生及后来当教授时见过的某些教授形成了对比。他从来不傲慢或以自我为中心,虽然他有时也讲一些并不太准确的逸事,以说明一个论点,但这个论点本身是绝对准确和极为有力的。

一个寒冷的下午

那是1976年1月的一个下午,大约4点多的样子,他开始给我们讲课了。那是哪一天我记不准了,但我记得那天的天气。那种寒冷不是北部或东部地区冬天的那种冷。事实上,在屋里是不冷的,但我仍记得室外的寒冷。我们学校在洛杉矶东边40英里,这里的冬季气温很少低于15摄氏度,有时还相当温暖。其他州的人到了这里都认为我们的冬天挺暖和。无论怎样,当我回忆这一天的情况时,我记得当天天气是寒冷的。

我们的教室是Harper楼里的一个较大的房间,那是克莱蒙特研究生大学里的一座旧楼。

在Harper楼内的墙上,悬挂着曾在这里工作过的教授和大学行政管理者的大幅肖像。他们大部分人都穿着正式的(在毕业典礼等场合才穿的)大学服装。这间教室是人们一进楼首先看到的房间。

德鲁克的“一粒宝石”

当晚的讲课一点都不乏味,而且德鲁克讲的内容像宝石一样具有重大价值。德鲁克首先回顾了自己在美国和日本几家公司做的调研和咨询工作。他告诉我们说,在他协助工作的公司里,一个局外人经常只要做些很简单的事,即可对该公司产生重大影响。这是因为内部人员离问题太近,而且他们根据老经验看问题,并错误地认为新问题和老问题是一回事。一个局外人会思考并质疑这些问题,而公司里的经理常常会忽视这些问题。

当一名学生问德鲁克,他作为一位成功的企业咨询顾问有何秘诀时,德鲁克回答说:“没有秘诀。你只需要问正确的问题。”

这时,我的一位同学突然举起手连问了三个问题:“您如何知道该问哪些问题?您的提问是基于您对相关行业的了解吗?当您首次当顾问、毫无经验时,您如何拥有做这件工作的知识和专长?”

德鲁克回答说:“当我提问题或承担咨询工作时,并不是基于知识和专长。恰恰相反,我完全把我的知识和经验放在一边,我以无知的心态进入公司的情况。无知是在任何行业帮助他人解决问题的最重要因素。”

学生们立刻纷纷举手,但德鲁克摆了一下手说道:“如果你知道如何利用无知,无知就不是一件坏事,所有的经理都必须学习如何做到这一点。你必须经常以无知的状态去处理问题,而不能用老经验产生的套路去处理问题,因为你自以为拥有的知识经常是错的。”

“自由轮”证明了无知的价值

德鲁克立刻讲了一个故事来证明自己的观点。他的故事通常都反映了他阅读和思考的广泛性—从天主教教会到日本文化以及政治、历史、犹太神秘主义、战争,当然还有商业。这些故事多数情况下相当短,但有时也很长。我曾多次听到他回答提问时并不给出明确的“答复”,而是讲故事,而且一个故事中间套着另一个故事,如连环扣一样。

我要羞愧和遗憾地承认,我有时会听得一头雾水,以至我的大脑已跟不上他的推理。这是很不幸的,因为在他讲的一个多小时时间里,所有的故事和信息都是互相有联系的。他在最后会做个总结,而如果你一直跟得上他的思路,你即可发现如要充分理解他的总结,就要理解他讲过的一切其他东西,包括从他那“潘多拉盒子”里源源不断冒出来的故事。

但在这么一个寒冷的日子,他讲的故事并不长,也没有与其他几个故事相联系,而且这个故事与我熟悉的一个情况有关。当我在西点军校上学时,学校旁边的哈德孙河上停有几百艘退役的船只,足足占了几英里的水面。它们外观一样,每艘都有400~500英尺长,显然已是年久失修了。我听说这些沉睡的巨人被称为 “自由轮”,是在二战时期紧急建造的。德鲁克为说明自己的论点,开始讲述有关它们的故事。

他说道:“在二战于1939年爆发后,由于德国潜艇不断进行攻击,英国人损失了大量的运输船。这件事很重要,因为英国人需要这些船运来的给养和弹药,以便军民有饭吃并能继续作战。

“鉴于这种需求和德国潜艇造成的巨大损失,英国人设计了一种廉价的远洋货轮。这种货轮使用便宜的原材料结构简单,一般预计只能用5年。它们速度慢,笨重且运输效率不高。但它们有一个很大的优点,这正是英国人造它们的原因—建造它们的速度比建造任何其他货轮都快很多。这是问题的关键因素,每艘货轮只用约8个月即可建成,这比以前造货轮所需的时间短多了。”

德鲁克继续说:“不幸的是,还存在一个问题。尽管英国是全球首屈一指的航海大国,拥有几百年的造船经验,但仍要用专家和熟练员工来造船,即使是一艘设计大大简化的船。英国为与德国作战,在各个方面都全力投入。造这批货轮所需的人力、船厂和生产设施并不存在。

“于是英国人指望当时尚没参战的美国帮忙。事实上,美国在前10年中只建造了两艘远洋货轮。英国当时非常绝望,希望美国施以援手,尽管美国在造远洋货轮方面几乎没有经验和专长。英方希望凭英国的设计和帮助,让美方每造1艘货轮用约1年的时间。由于当时尚没参战,美国有可能为这个项目投入足够的人力,以生产足够数量的这种货轮,从而使这个项目有望成功。无论如何,除这个办法之外已别无选择,因为每天都有英国商船被德国潜艇击沉。”

德鲁克继续讲他的故事:“由于很少有美国人理解如何建造商用货轮,英国人撒了一张大网,与美国造船行业之外的人士也取得了联系。他们联系的人中间有一位企业家叫亨利•凯泽。凯泽对造船基本不懂,对造货轮更是无知。但他看了英方的设计后就干了起来,根本不依靠英方的帮助和专家,而是凭借自己的无知。

“英国人造远洋商船时用的是专业工人,他们不仅具有一般的造船知识,而且具有深入的专业知识。凯泽由于没有这样的工人,于是他问自己在这种情况下怎么干下去。基于对造船的无知,他想出了一个独特的解决办法。他重新设计了组装流程,采用了预制件,这样员工们只需了解整个工作的一小部分,而且培训起来也容易多了。他还采用了美国组装线的技术

“英国人知道,要确保商船的高精度,就应该用重型机床来精确地切割金属。凯泽不知道这一点,而且他也没有重型机床。于是他再次问了自己一个问题, ‘我该如何切割金属?’他再次想出了一个解决办法,但不是英国人用的那种办法。由于他对此是无知的,因此他要求工人用氧乙炔炬切割金属,这比英国人的传统方法更快更便宜。由于他对此是无知的,因此他要求用焊接代替了铆接,这也比英国人的传统方法更快更便宜。

“凯泽称自己建造的货轮为‘自由轮’。他建造每艘自由轮所用的时间不是1年,也不是8个月,而是大约1个月。然后他又把这个时间缩短到2周,并曾为了宣传的目的在四天半的时间里建造了一艘自由轮。”

德鲁克停顿了一下,然后指出:“由于是在无知的情况下处理这个问题,凯泽用(英国)船厂以前用时2/3的时间造了几乎1 500艘自由轮,成本仅是其他船厂的1/4。美国其他船厂立刻用他这个方法建造自由轮。有意思的是,尽管这些船在建造时不是为了长期使用,但目前仍有几艘在使用中。”

凯泽对建造商船一窍不通,在处理这个问题时他从无知出发,而不是从这一领域的专业知识出发,然而结果却很惊人。德鲁克在讲完这个故事后说,他在做咨询时会观察各公司的情况,由于他对有关情况一无所知,因此会从无知出发问一些问题,正像凯泽由于无知也被迫问了自己及部下一些问题。德鲁克帮助过的那些人经常惊讶地发现,这些“无知的”提问导致了有效的解决办法,帮助解决了难题。

德鲁克然后又回到自己原来的主题,并继续讲课,因为他已讲完了他的课堂故事:从无知出发去解决问题是很重要的。

重点在于该做什么,而不是如何去做

这是德鲁克讲课的典型方式。他教我们该做什么,他就这一点讲得很具体,但他不教我们如何去做,这将留给学生或接受咨询的客户自己去想。在他去世之后,《洛杉矶时报》上的一篇悼念文章引用了通用电气公司董事长杰克•韦尔奇的话,他称赞德鲁克帮他理解了该做什么来重组通用电气公司—一个在全球各地从事多种业务的跨国公司

我在前面已经提到了这一点,但在这里值得重复一下,因为它强化了无知的价值。大部分咨询顾问的做法不会和德鲁克一样。他们可能一开始就着手对通用电气公司的组织结构以及各种业务的地点、性质和利润情况做成本昂贵的、冗长的调研,而德鲁克直接问到了问题的核心。他对通用电气公司及其各种业务不太了解。但他知道该公司的情况是一团糟,并需要一个简化的过程。据韦尔奇说,德鲁克只问了两个问题:“如果你还没有进入这个行业,你今天会进入吗?”“如果答案是不,你将采取什么行动?”杰克•韦尔奇对采访自己的记者说:“问得很简单,是吗?但是却绝对很有力量。”

德鲁克从对通用电气公司的无知出发,问了两个问题,促使韦尔奇以这两个问题作为起点分析了公司的业务。韦尔奇必须回答这两个基本的问题,然后决定是采取行动,还是不采取行动。

韦尔奇决定:如果通用电气公司在任何业务上无法成为市场上的第一名或第二名,那他就不应选择进入这一业务领域。他收集了必要的信息,以确定通用电气公司是否在每一业务领域都能成为市场上的第一名或第二名。他使用这一衡量标准,无情地精简了部分业务。由于这一精简,通用电气公司变得更有效率,并把自己的资源集中于能切实带来收益的业务领域。通用电气公司的效率变得更高了,而且它的股价开始迅速上涨。这帮助韦尔奇赢得了美国最有效和最著名高级经理人之一的声誉。所以,在开始时有一点无知并不是坏事。

分析德鲁克的课

在德鲁克讲这一堂课时,我知道这是一个深刻的观点,于是就它(以无知处理问题)草草记了笔记,以便以后再细细琢磨。然后我转而注意听他讲的下一个主题。

我下课回到家里后,开始思考如何应用德鲁克的观点,即经理人应做什么来以无知解决问题。我知道他并不是想完全排除人们早先的经验、知识或专长。如果是这样,德鲁克怎么知道从何做起?他关于以无知开始的教诲,一定是基于一个通过知识、经验和专长而开发的模式。我相信,是他的记者背景使他有了提出这一概念的灵感。

此外,我认识到,当经理人按德鲁克基于提问的咨询意见去办时,如果他没有相当多的知识,就无法准确理解相关的问题。德鲁克并不是在讲战术性决定需要马上和在现场做出的决定),这类决定必须基于先前的知识和经验。德鲁克是在讲更具战略性的决定,而人们对这种决定有思考的时间。由于德鲁克已多次讲过经理人要信任自己的直觉情感,所以他的话也并不意味忽视直觉。

我的结论是,德鲁克的意思是:经理人不应匆忙拿出解决办法。在不排除经理的经验和直觉的情况下,他或她本人解决这些问题时必须首先有个开放的心态。于是该经理组织各种资源来解决问题时就需承认,甚至强调他自己的无知。主要依靠自己的专长,事实上对于问题的最优解决是危险的。这就是德鲁克的意思,而这一点几年后在与他的私人讨论中才得到了证实。

用无知来解决问题

我利用德鲁克的观点,开始对解决问题的方法进行调查。对于管理问题的解决,据我归纳有两类方针,它们都涉及从“无知”的角度起步。从实质上讲,这些方针涉及左脑和右脑方法,即一是强调或依靠逻辑和分析,二是依靠独创性和情感。当然,这两个方针可以组合起来。重要因素仍是以无知的状态进入情况—尽管这两个方法可能涉及到收集和分析其他已有信息

左脑解决方案

我早已见识过一种有效的左脑决策方法,它曾被用于对员工的调查,并且不仅能极有效地归纳复杂的问题并得出符合逻辑的解决方案,而且能极有效地向他人介绍这一信息,以使其相信问题解决者所提方案的有效性。我听说这一方法是军队在19世纪开发的,但在我的调查中,我发现哈佛大学也在使用和讲授这一方法。我后来还发现法律行业已用了一种很类似的决策方针,以便在面对复杂和困难问题时分析和得出符合逻辑的结论。

左脑决策方法涉及:

界定问题

就与问题有关系的相关信息做出决定

就问题开发出潜在的备选解决方案

分析这些备选解决方案

从这一分析中开发出解决方案

最后做出决定

问题的界定

你要先知道自己的目标是什么,然后才能达到它。这不是德鲁克的教诲,这是我的观点。我强调的是:要解决问题,你就必须首先理解问题是什么。上述造船的问题不在于用英国人的方式造船,而在于美国人能否造船。德鲁克认为韦尔奇重组问题在于管理许多个业务部门,而这些业务部门与公司总体实力不相吻合。

你可以发现,德鲁克关于以无知解决问题的教诲是非常重要的。在造船问题上,一开始对问题的界定是不对的。它一开始被界定为:“我们如何在没有同等人力和物力资源的情况下用英国人的方式造船?”事实上,你是办不到的。如果凯泽没有从无知出发来解决这个问题,从而改变了对问题的界定,他和其他潜在的美国应急造船商可能到现在还在研究这个问题,或早就认为这个问题没办法解决了。以20世纪40年代的技术水平,这个问题是解决不了的。

同样,如果一家大的咨询公司接下了通用电气公司的案子,并将其仅仅界定为公司重组的问题,它可能一开始就会对该公司各业务部门进行大规模分析。虽然最终也会出现一个共同的主题,就通用电气公司是否应砍掉哪些业务部门给出建议,但它拿出这一方案会花更长的时间并耗费更多的资源。而且,它可能会忽视韦尔奇的最终战略标准,因为若不是公司已经进入了某一业务领域,韦尔奇绝不会为是否该进入某一业务领域而伤脑筋。

相关的因素

在凯泽和韦尔奇的问题上,均有一系列因素与问题的具体环境有关。因此,在这两个问题上,均需要收集更多数据。凯泽知道自己不具有什么优势,也知道自己不具有什么资源。他进行了调查,分析,并确定自己可以更快、更便宜地建造这类船。同样,韦尔奇当时面对的问题是:确定按同样的标准衡量应砍掉或保留哪些业务部门。他决定,凡是做不到市场第一或第二位置的业务部门,均要统统砍掉。

备选的行动方案

在左脑决策过程的这一部分,凯泽要确定解决问题的几个备选的行动方案,选择之一是采用新战术。例如他可以在全球的中立国家寻找造船专家,并付给他们高工资;他可以设计新的金属切割机械,并用自己的方法迅速制造它。他的确可能考虑过这些或其他可选方案。同样,韦尔奇也本可以采用不同的标准,例如把无潜力达到一定利润水平的业务部门都砍掉。

所有的备选方案都既有优点也有缺点。韦尔奇以自己的标准为出发点可能卖掉了一些有价值公司(业务部门)。他知道这种局面在某些情况下会发生,也有可能发生,这就是这一备选方案的缺点。

凯泽采取的解决方案是有极大风险的。他在造第一艘船之前已投入了几百万美元。他采用的施工方法有许多是人们从没用过的,而且也是极具创新性的。据报道说,由于装配工新手要经过几年培训才能在船的上部结构上空踩钢丝行走,凯泽于是就雇了杂技演员来当装配工。

分析、结论和决定

在分析时,经理实际上在比较各备选方案优劣的相对重要性。有的备选方案没什么缺点,但也没有很大的优点。无论如何,经理需仔细权衡并把想法记下来,这样可在决策后对他人解释自己的决定,从而展示左脑决策法如何有效。

在上述两个例子中,结论来自分析,而最终的决定应是显而易见的。我肯定,凯泽在向经理、工人董事会解释自己的计划时,就是按这个流程一步步走的。他一定解释得很详细,并得出结论说:尽管有风险,但得到理想结果的最好方法就是按他说的办法造英国人设计的船。同样,韦尔奇一定也向董事会及股东解释了情况,说明为什么要卖掉某些业务部门(即使它们是赚钱的),以便确保公司未来的增长和更高的利润率

右脑解决方案

用右脑解决问题,依然在于从无知出发。与左脑思考法那种很有逻辑的程序不同,右脑思考法不用固定顺序的逻辑步骤来得出解决方案。

关于右脑思考法在美国商业中的应用,最好的例子之一涉及著名发明家托马斯•爱迪生。虽然爱迪生的正式学历只有高中,但他发明了很多“高科技”装置,从电灯泡到电影。据他的助理说,他采用的右脑思考法是坐在一间暗室(有时坐几小时)专心思考,直到某个问题的解决方案想出来为止。

关于这种右脑思考法的应用,另一个例子是爱因斯坦,他介绍过自己是如何研究相对论的。人们会以为创立这一理论是非常复杂和数学上很深奥的事情,必然需要几千名科学家研究好几个月,而且还涉及在实验室里的高级研究。即使爱因斯坦可以用上今天的技术,这些研究也会占用大量的电脑运算时间。但爱因斯坦声称,整个相对论是他一个人想出来的,他仅仅闭上眼想象自己骑在光束上飞驰,并想象在自己以光速前进时,地球上的时间会发生什么变化。

发明缝纫

在19世纪40年代,伊莱亚斯•豪对缝纫一无所知,也不了解先驱者在前100年中为发明缝纫机而进行的奋斗。这些人想发明的机器要能和人一样进行缝纫,但速度要快很多。事实上,他那时只是一个二十多岁的年轻人,但他对用机器完成缝纫动作的速度非常着迷。

当时他有一个想法,认为只要让线从两个不同来源出来,这种机器就能工作。问题是标准的缝针是让线从上部的针眼穿过,但这样机器就无法工作。有一天他睡觉时做了一个奇怪的梦,次日早上又想了起来:他身处一个无人的荒岛上,受到了土著人的攻击。土著人都拿着奇怪的长矛,矛上拴着绳子,但不是像捕鲸叉那样拴在矛柄处,而是拴在矛尖处的一个小眼里。当他醒后回忆起自己的梦时,他立即醒悟出这是缝纫机针的解决办法。他在缝纫机上安装了针眼在下部的缝纫针,现在可以让缝纫针扎透布料了。这样可在布料反面形成一个圆环,这时通过滑轨上的摆梭在圆环上穿入第二股线,这就是人们所说的连锁缝。

右脑思维导致了弹性橡皮泥的问世

在二战期间,世界的大部分橡胶产自西南太平洋地区的橡胶林,但这一地区已被日本人控制通用电气公司工程师詹姆斯•赖特在1943年试图通过混合硼酸和硅油来发明一种合成橡胶,结果产生的材料有极不寻常的性质。当它掉落到地面时,它反弹的高度异常高。它不会腐烂,柔软而且可以延展,甚至可拉长许多倍而不断裂。如果用印刷品紧压在它的表面,它即可印出印刷品上面的文字或图形。唯一的麻烦是,由于有了以上特性,它不是橡胶的良好替代品

詹姆斯•赖特继续去做其他发明了。通用电气公司对这种奇怪的材料及其不寻常的特性大惑不解—通用电气公司有了一种产品,但它却没有实际用途。幸运的是,它没有被抛弃掉。通用电气公司将这种产品的样品送给了世界各地的一些科学家,并请他们为其开发或发现一种用途,但无人能做到这一点。

几年之后,一个令人意想不到的革新者偶然看到了这个产品。人们对他的描述各不相同,有人说他是一个失业营销顾问,有人说他是一个失业的广告经理,或是一个到处跑的推销员。他的名字是彼得•霍奇森。霍奇森在参加一次聚会时看到了这种产品。他用自己的右脑为其发现了许多科学家没有发现的用途。当他看到成年人玩这种东西乐不可支的样子,他感到这作为儿童玩具必有大得多的市场。通用电气公司把这种产品的经销权卖给了霍奇森,于是他为其取了名字:弹性橡皮泥。

在这种产品卖出无数个后,同时亦在好多年之后,我曾去中国给MBA学生讲授美国的营销理念。这些MBA学生无人能说英文。我带了一些弹性橡皮泥,以便让我的中国学生了解美国人在营销上的机智。当我从公文包里拿出这些样品时,还没等翻译说话,我的中国学生就异口同声地大叫“弹性橡皮泥”。

对于通用电气公司的詹姆斯•赖特来说,当他开发出这一材料时,他知道自己开发了一种新产品,但不知道可以拿它做什么。他一直保持着对这种产品的信心,直到霍奇森出现并用右脑思维法为其找到了用途。

许多用这种右脑思维法的人都声称,他们会努力琢磨某个问题,带着问题入睡,而醒来就有了解决办法。如果凯泽或韦尔奇愿用这种方法解决自己的问题,那他们只要“带着问题入睡”即可。不管怎样,德鲁克都是感到骄傲的,因为这些被问题困扰的人都是以无知应对—并解决了—自己的问题。

课堂总结

以无知应对问题。我对德鲁克这堂课的最后结论是,任何人都不应害怕解决不了问题(无论是管理上的问题还是其他问题)。虽然某个经理在解决问题之初可能缺乏具体的知识、经验或专长,但这不一定是件坏事。相反,以无知开始,并承认无知,可能是应对问题乃至找到最优解决方案的最好办法。

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